在面对全国百货购物中心化调改的如火如荼的过程中，大量百货商场都加入调改的大军，然而，如同上述表格划分的调改1.0版所示，受限于“百货惯性思维”，多数商场进行购物中心化调改时，都是基于百货的经营逻辑，如在商场坪效不佳的区位，引进一些餐饮食品、休闲娱乐业态，或是一些经营不善的楼层，改造为其他业态，其结果就是由于各业态联动性不佳，顾客对楼层及业态的识别差，多数调整都以失败告终。

如笔者在为山东某区域连锁商业集团多项目进行辅导时就看到该公司一个2000年以后建设的项目，虽然项目体量、建筑形态都具备运营购物中心的条件，但由于公司主业是百货和超市，因此整个项目仍然以“百货+超市”的形态呈现，在三楼男装区，公司规划了约500平方米的儿童游乐项目集中区，虽然客流尚可，但从租金贡献及对周边男装的带动性来说，效果十分有限，店方的调改逻辑是：虽然儿童用品品类楼层在四楼，但受制于儿童游乐项目不能放在三楼以上物业的安全规定，儿童游乐园只能放在三楼，而三楼男装区坪效及业绩表现一般，腾出500平方米做儿童游乐园“刚刚好”。

这种没有基于“系统调改逻辑”而所做的临时组合，其效果可想而知。

无独有偶，在笔者服务的南方某百货项目时，该项目共有8个楼层，由于商场外围交通的变化，该商场顶楼业态经营业绩不佳，商场的应对思路就是直接把8楼调改为几家大的餐饮；结果过了一段时间，7楼百货品类客流、业绩也不佳，商场只好在7楼也引进不同类型的餐饮；再后来6楼的百货类品牌经营也难以为继，商场仍考虑继续引进餐饮。

但从我们对该项目的诊断来看，由于1-6楼都是传统的百货服饰品类、品牌，在客流被电商、购物中心大量分流的背景下，商场功能（仅有购物功能）过于单一才是客流锐减、高楼层经营不善的核心原因，商场要想调改，需要从商场功能定位、业态组合、品类齐全度、价格带、配套设施业态、布局与动线等进行系统的调整，而商场这种客流不善就用餐饮顶替的（头痛医头、脚痛医脚）式的调改逻辑，就是典型的“百货惯性思维”——由于客流及业绩不佳，就期待通过引进餐饮等多元业态进行调整提升，殊不知这些多元业种本身也需要客流。

因此，在百货基础上简单的“1+N”调改方式，几乎是百货购物中心化调改最大的误区。